心里为什么会难受,为什么某些批评会让你心里不舒服

很多人把批评分为“善意批评”和“恶意批评”,其实是不对的。批评必须而且只能是善意的。

心里没有这些界限的人,根本无法做出有效的批评。

不是人们不欢迎批评,而是批评的大门高度复杂敏感,红线无数,需要很强的原则、很高的涵养、明确的动机和自觉的技巧。

大多数人以为是批评而本能地反感和抗拒,其实根本不是批评,而是迫害在伪装并深深寄生在人们的恶意本能中。

正确批评和错误批评的真正分界线,在于这种批评会不会磨损或增加你的批评权。错误的批评,你越是批评,越是要加大音量,直到你忍不住看着它逐渐变得无效,这样你就失去了批评真正重要和关键的东西的权利。这并不意味着你没有说话的权利,而是对方可以(也会)充耳不闻。正确的批评,你不需要挣扎和遭受这种折磨。相反,这样的批评会让对方心存感激。

批评的类别之一:首先看看平息你的情绪问题。

如果你的情绪受到伤害,你不应该用批评来表达。情感,如果觉得应该表达,那就坦然表达——“这些行为伤害了我的感情。如果我的感情受到伤害,对你来说是一种损失,我们应该讨论一种成本最低的手段来防止它再次发生,解决感情伤害的问题。这应该是一个探索机制和规则、寻找方法和处理成本的问题。

费用应该由你承担,对方是出于爱才会存在分担的诉求.

你没有义务为没有伤害我的感情付出任何代价。正是因为你爱我,我的痛苦才会成为你的损失。我相信你爱我,这就是为什么我可以请你来参加这个讨论。

我们讨论的基础是如何合作以避免双方,的损失而不是避免我的.的损失

我不知道我的情感敏感度。这不是错。——因为我不知道哪里会痛,直到伤到自己。

根本没有错,怎么会有“报复”呢?

这种特殊的情绪伤害机制,没有行业标准,自然不变,设定一致,使得“批评”在此不适用。因为批评必须建立在相互承认或接受的一致逻辑前提上。

基于对方也知道并承认的前提和规则,弥补对方操作上的错误,就是批评。这不是批评,而是一种占领和支配,完全基于对方的无知,或者你单方面认同的法律。根据你认可但对方甚至不知道的规则来判断对方是错的,因为对方不接受这种判断而用言语、经济、社会关系或肢体暴力进行攻击,是一场人与人之间的战争。如果对方以爱的名义教育批评你的无知,无异于偷袭和殖民。

批评的第二种分类:防止和终止自己的连带损失。

第一,不要用“批评”来解决问题。如果你没有能力在这个环境中改变环境或者改变人,那么就要考虑这个人工作效率低带来的损失,以及进一步完善工作路径的成本。领导不能偷懒,随时计算成本是低成本的努力。如果你懒惰,你会耽误你的事业,不会利用好处。

真正的领导者是教育者,他们可以愚蠢地说话,也可以表演。因此,他们可以用迟钝的人来完成任务。才能不受精英的胁迫。还保护他指挥下的精英,防止ta生出一些“大胆的想法”,从而保证了组织的长期稳定。

第三类批评:摧毁自信,让对方更容易接受自己的安排。

如果对方和你组成一个团体,这个团体的利益不是靠国外的努力创造出来的,而是从ta那里挤出来的。通过批评形式的震惊和恐吓,这仍然是不可持续的。

撞车那天,如果对方不自信,不能和你作伴,你挤出来的好处恐怕抵消不了那些退不了的人的报复。

批评可能会被用来让对方失去信心,但对你来说是得不偿失的。

另一方面,往往是培养自己人格崇拜的直接结果,挫败了对方的自信。之所以很多人这样做,是因为被崇拜的感觉很奇妙,就像封神一样。

众所周知,人们把你当成他们的偶像,他们一点信心都没有。如果他们对你说什么就做什么,你也将背负着你最终无法承受的偶像包袱,有责任维护偶像无敌的“行业标准”。当你输了,你让对方相信了理论上的仆街,对方有很大的可能把自己一生的不幸归咎于你。追求这种快感是极其愚蠢的,不会有什么好下场。所以批评不能用来解决这个问题。

至于以“批评”的方式破坏对方在组织中的地位,这主要发生在处于平行竞争状态的两方之间。

老板不应该允许批评起到可以“打击人”这个作用。

业务问题,效率问题,决策问题,随便你怎么想,判断人的性格,风格,价值,甚至不开玩笑。

作为老板,尤其是稳定业务后,首要任务是保证组织伦理的健康。老板自己要彻底研究什么是批评和人身攻击。老板的神经应该对任何这种模糊的企图高度敏感,他应该发出所有可能的信号。——有了这个方法,只要我看出来你是故意的(或者提醒你不要改正),你就什么也得不到,损失得自己去体会。千万不要试图触碰这条红线。这是给你的。

的职业生涯的打击会是致命的,其危险程度与业绩造假不相上下。

只有这样的老板,才能保证这个工作环境里能有持续改进、能把组织的力量集中在对付业务上,能保护讨论的有效性和专业性同时保证组织的有效性。

有永续生存保证的企业,没有不优秀的。作为企业的领袖,我首先关心的是企业的永续生存、保证企业的经验和资产永续积累、组织高层的积极有序传承,而不是眼前的一次两次业绩。

手下担当任何领导责任——尤其是享有人事权——都最好对这个基本法则有清醒的认识。因为你们不但要服从这个法则,你们还要负责对下维护这个法则,负责教导你们的下属、将来接替你们位置的人接替你们去维护和教导这个法则。

只有这样,才能从根上保证组织有最大的向外合力,否则组织越大,权力越值钱,内斗耗能越多,决策越昏聩,利润率越低。

做大即死亡。只有三家店的时候盈利,做到五十家店反而开始亏本,做到一百家店血流如注,这样的事业不值得各位花费青春。

所有在这一条不允许商量。

自然有专业的人愿意来,来了就不想走。有了这些人,这些人能畅所欲言,能有效的提意见、提建议,业务问题自然会解决。

这不是在唱任何道德高调,这是血淋淋的现实问题。不搞好,你眼前因为一个偶然机遇弄到的第一桶金铺开的所谓“大号局面”,其实只是个泡影

确实,中国的企业领袖大部分都没有这个意识,有人有却不清晰、有侥幸,所以它们大部分都会在五年以内灭亡

不管你现在有多少亿,如何全球知名,没有这条原则的组织都是冢中枯骨。如果没有能有效的把这条原则传给接班人,那么第二代一样会灭亡。

静观其变,看看老板还有没有资格继续当你的老板

一切的所谓委屈、损失……其实都是次要的,跟着一个不会成大器、没有前途的老板,浪费了自己的青春才是最重要的。

老板如果没有过关,第一不要责怪、不要抱怨,要怨就怨自己当初识人不明,或者怨自己实力不够、只能找这样的工作;第二,有能力就立刻提出辞职申请,换一家,没能力就发奋图强,尽快换一家。

你也不要有侥幸,不要想着去挽救和改变这位老板做事的方法。

对方这把年纪还要这么做事,往好了说势必有对方自己不能不如此的理由,这种理由往往抑制了持续改进管理伦理和技术的必要性,使得持续改进没有收益,变成纯投入——比如业务不是依赖于市场竞争而是依赖于裙带关系,所以管理不重要;往坏了说,就是这个老板还是有某种神奇的机遇导致ta运气好到保持这样的做法到目前还没有倒掉。

但不论怎么说,有本事能选择的人都有很大概率不能接受,一个会让这些人容易流失的企业,能有多大前途?

你去哭闹、讨要,乃至于等你提出辞职老板才来处理,得到的信号是扭曲的,没有意义的。

甚至于你不是直接参与者,你只是旁观者,你看到了这个案例,你的策略也一样——静静观察后续,看看这个借正常批评方案的机会侮辱人的案例后来是以什么后续收场。收场交代不过去,让你觉得对这些侮辱人的人太宽松,不足以震慑和约束这些人的行为,那么你也要准备撤退——尽管被直接侮辱的不是你

所谓撤退,不见得是不打交道了,不做任何合作了,而是不再对对方做一半交易之外的任何额外输出。

这就好像你是超市小老板,看这人不地道,不妨碍你一手钱一手货卖汽水给ta。但是就不必为了挽留ta的生意,再额外打折甚至赊账了。

因为这样的人很容易突然暴雷,也很容易在爆雷之前把身边的一切人都拖下水。看起来很风光、其实早就是靠借贷撑面子了,然后靠着风光的表象把所有不知警惕的人借了个遍然后突然消失或者破产,这种情况在有这样风气的所谓老板群体中极度高发。

再说一遍——静观事态发展,见势不对,立刻开始不动声色准备跳船

正因为发生这样的事情处理得不好,哪怕是围观的骨干员工也会准备跳船,会导致企业环境大幅恶化,所以明白的老板才会对此极端敏感和果断。这两者是绑在一起的。

你们要明白——中国大部分的企业不合格,不要用“企业好像都这个鸟样”来认为“批评可以人身攻击是一种正常现象”。

恰恰相反,这就像在血吸虫泛滥的地区,说“大肚子是正常体态”。

那只是普遍,普遍不等于正常。

批评的规范原则是什么?

1)批评必须先获得被批评者的授权。

比如,是自己来看病的,却嫌医生说ta有病;是自己来找教练的,却怪教练说ta练得不对;是自己来问问题的,却怪别人的给的答案和ta自己想的答案不一样;自己来求学,却没打算接受任何自己不打算接受的看法;说是征求看法,却要怪别人看法不对;参加答辩会,却怪别人问尖锐的问题。

不但如此,还有很多人是惯犯,哪怕你当场问一下ta能不能接受不同意见,ta频频点头,你真说出来了,ta还是要惩罚你,也有这种自身道德就有问题的被授权者。所以,没有授权,或者授权虚心假意,就不要批评。

批评是一件甘冒奇险的礼物,不是什么人都配得世界上的大部分人,都是不配得批评的

所以,取得批评授权固然是绝对必要的,你还必须要仔细衡量清楚对方有没有这样的授权能力——这就像未成年人无权签订劳动合同一样,并不是简单的一句“我愿意”就可以算的。

意愿是有能力问题的。不是人说“愿意”,这个“愿意”就值得信赖。没活醒的人根本不知道“愿意”意味着什么,只不过顺嘴一溜。你轻易当真,责任在你——因为后果一定不会放过你。

说句实在的,明白人没有到处发批评的习惯。因为这事太危险,几乎一定会得不偿失。即使获得了明确的、自己也的确觉得可信的授权,事实上十有八九仍然是高度冒险。得到批评的人极少有真的知道这些话到底值多少的,ta们极少能给予正确的重视,更不用提回报了。

值得被批评者重视的批评,一般只有两种情况——自己三顾茅庐、礼重志诚求来的和碰巧看到的公共批评。所谓公共批评,是指不针对任何特定人群而直接给出的意见,是赠送给人类的批评——譬如科学论文、文艺批评、社论、技术文档、学术著作。除了这两种之外,自己未经邀请主动找上门来的批评,往往含金量不足。

取得了批评的授权,也确认了这授权的有效,就可以进行再下一步——可以开口了。如果你的话要成其为批评,一定要遵循下面的要点:

只能基于对方批评权的授予,采取对方主张的立场,基于对方承认的逻辑法则,从对方承认的证据和事实出发,推导出对方的逻辑不连贯之处,阐述这对对方自己目的的危害,提供对对方最有利的方案供参考。

因为对方应该、也只该循着对方自己的道路前进。这是你唯一可以合情合理的说服对方的路径。(比如你是医生对方是来求诊牙疼的病人,你就不能借此条件去批评对方的公司经营或者哲学立场)。

你要基于对方承认的逻辑法则。你不能基于你自己单方认为天经地义的法则——无论你觉得你站在一个什么样的“大多数”一边。你和赞同你的人(哪怕是除了对方的全世界人也罢)一致认定的东西,不能自动作为对方必须承认的真理来使用。

如果你一定要使用某条逻辑规则,你必须要首先完整的基于上述遵循批评的基本原则去从对方的现有认知基于对方的意愿推导出来。只有等对方承认和接受新的法则,新的法则才可以被引用。

任何不经这一过程而被直接拿来作为对方不可置疑的真理的逻辑法则,都不具备构成批评资质。

可能你仍然以为这是批评,甚至对方因为批评这件事的错误观念也以为这是批评,但是客观上这已经不是批评了。

在批评所涉及的全部要素之中,唯一的属于批评者的,仅仅只有逻辑运算能力

这项批评是在你的许可甚至请求之下,立场是你的,依据是你的或经过你认证的,逻辑法则也是你的或经过你认证的,唯有那个中性的、可以独立复核(也欢迎你多方复核)的运算是借助我的经验和天赋替你完成的。

我的批评力何来?

1)来自你去别处面对批评时的糟糕感受的对比——那些不知道或者知道却并不遵循这些法则所提供的意见,只是一种实质的压迫和自慰行为。

遵循这些法则,你就会感受到尊重。因为这就是尊重的具体实践法则。我再说一遍——上面的这些法则,就是尊重的具体实践法则

人类是被千万年的社会生活筛选淘汰、最终被从硬件层面被设计(hard-wired)成只会积极听从遵循这些尊重法则的不同意见的。

遵循这法则的批评,和那些冠以批评之名的压迫和自慰行为,只要放到一起,必高下立判。

这不同于那些为了增强效力而美化的利用人性弱点的操纵行为。操纵是不谈前因后果,不论利害关系,不讲逻辑和法则的。它只是一种引诱吞服,依赖事件的天然路径,依赖来确保对方就范的诱骗行为。它的确经常有效,甚至在没有破灭之前获得好评。但它并不是所谓的“委婉批评”。

批评是耿介刚直的,它拥有的是一种与奉承哄骗完全不同的力量。因为正确的批评而引发的立场变化,是附有转变者自身内生的强大的勇气和信念的,因而是值得信赖、可以在逆境中指望的,而不是像依赖奉承话引诱哄骗而生的立场那样,是脆弱而多变,在逆境中无法维持因而无法依赖的。(这也是为什么呢操纵术往往用于消费场合,而批评用于合作场合)

2)来自我所提供的纯粹的逻辑力量的不可抗拒性。

和你对抗的并不是我。既不是我的立场、也不是我的法则、也不是我对事实的观点——这些都是你的。和你对抗的是你自己的立场、你自己的诉求,和你自己所主张的事实、你自己所主张的法则之间的矛盾。

你将无法(或至少很难)将问题用“对方就是嫉妒我”“对方就是想利用我”“对方就是不想承认事实”这一类的简单手段消解掉。

你会一遍一遍的运算,一遍又一遍的看到这个编译错误。你必须要有所调整,才能重新建立起对你未来决策的信心。

你是不可能在这些问题没有解决的前提下,以相同的积极性(尽管你可能不改变决定的内容本身)来实施你原来的打算的。

正确的批评,有不容人类无视的力量。因为人类是被百万年的社会生活驯育出来的物种,凡可以对显式存在的客观逻辑断裂没有本能的焦虑反应的个体,都会在这样的社会生活中被他人觉察出来、作上危险标记、在事实上被社交流放、从而大概率的从精神上乃至于基因上断掉继续遗传的机会。

没人愿意和这样的人合作(甚至就是想勉强自己接受都困难),没人愿意和ta们进入亲密关系,甚至即使ta们侥幸留下了生物学上的后代,ta们自己的子女也将不愿传承ta们这样的行为模式。

其实这何其浅白——“不讲理”是一种何等令人警惕和厌弃的属性?

所以,本质上上述“批评的法则”是一种自然法,它并不是我阐述出来的,而是客观存在的,是人类本身的本质特性所决定的。我现在在向你们描述的,是一种自然法则。因此对它的违反并不能因为当事双方的一致否认而化为无效。就好像两个人一致同意世界还是那个不存在万有引力,根本不意味着ta们不会摔倒一样。

那么,既然正确批评的力量是不可抗拒的,那么是否意味着只要遵循这些法则,就一定会得到理想的结果呢?

并不见得,因为正确的批评固然有其内生的驱动力,但人性之中也隐藏着大量的负面因素去抑制和对抗它。正确的批评只是一根及格线,只是有别于“非批评”,却还不是优秀的批评

正确的批评只是在伦理上及格了,但在及格线之上还有技术性乃至于艺术性的问题。

列举几个典型的技术性问题:

1)尽量不要对具体人使用褒贬词汇。

你要对褒义词和贬义词培养强烈的敏感,并且要对具体的人严格的慎用。同一个行为,尽可能的使用中性词,而不要使用褒义词或者贬义词。

批评是用来揭示逻辑断裂、提供新的思路和信息的,不是用来臧否人物、用来封神或者天诛的。你始终要记住人有兔死狐悲之心,你也许觉得你诛心的是张三,但听你说话的人也许自己就觉得自己和张三一样。

只要你开始在批评中抒发这类情绪,哪怕不是指向批评的对象自己,对方都一样会被刺激起强烈的防御心态,不由自主的怀疑你是在借批评为名胁迫ta站队。

这个念头一起,你所花的时间就自然无效了。

2)回避利害关系。

你所批评对方的方向,在与你自身利益并不一致的时候,是最有说服力的。

即使你苦口婆心地给予对方的批评本身是符合正确的伦理原则的,但如果对方按照这个方向去修正,你将获得更大(或至少是明显的)利益,那么你要慎重考虑是否应该开口去请求这个批评权(或者接受对方给予的批评机会)。

如果你还是决定要做这个批评,虽然并不能说这样就意味着批评一定会无效,但是你要合理评估这种利害关系导致的负面影响,对这种批评可以进行到什么程度、还有什么样的效果要有合理预期——尤其是在对方改正的举动意味着现实的、立即的利益损失的情况下,这种考虑更要慎重。

你要仔仔细细的扪心自问——你是不是在为了自己的利益而在试图利用对方给予的机会损人利己?

这并不是没有办法补救,补救的办法也很简单,就是不要只出一张嘴,要分担对方的成本、分享你将来因此获得的收益。

你如果觉得因此要付出的利益“不公平”、“不值得”,那么我奉劝你不如不要勉强开口,定要勉强,往往得不偿失。

3)要追求最小附带伤害。

毋庸置疑,被证明为有错误会损害他人在群体中的权威性,会客观上损害对方的影响力,这是实实在在甚至比真金白银都昂贵的损失。

你有义务,再说一遍,有义务将这种附带损失降到你能做到的最低。

对方开放批评权给你,是一种基于信任的托付,这决不该演变成你去实施暴政的黄金机会。

唯一可以接受的回答,只能是“我已经竭尽所能,这已是我能力所能及的伤害最小的方式。对仍然造成的附带伤害,我很抱歉”。

只有已经尽力而为,仍然不能不冒的险,才是可以请求宽容的冒险——即使如此,仍然要请求托付者的宽容。

这对批评者是“不公平”的——引号甚至可以去掉,但正因为甘于接受这种不公平,你才有资格获得真实的权柄,你的话才有远不同于他人的分量。

很多人无法理解为什么同样的话,ta说就没人肯听,甚至怒目相向,而换了另一个人来说,哪怕一字不易,却听者动容。

ta们常常把这种差别解释为接受批评者“欺软怕硬”“双重标准”“阿谀奉承”,其实真正的原因往往在于这些魔鬼的细节里。

那么,是不是你真切的奉行了这些法则,你的批评就一定会既有效、又得感激呢?

对,只要你真的做到了这些原则,你的批评就一定会有效,一定会得感激

只有相信这一条,你的批评才有真正刺穿对方心防的力量。如果你不相信这个法则的效力,你的不相信本身就会成为自我实现的预言,自动证伪批评的有效性。

批评这么艰难的东西,要有效千难万难,要无效真是容易至极。很自然的也就没有

什么叫做相信这一条?这意思是如果这个批评看起来没有效,只能是以下可能性之一:

a)已经见效了,只是这效果并不出现在我期待的地方,或者其表现没有被我觉察,或者其见效有个过程,而我太过于急切。

b)我自认为我是以对方的立场和诉求、对方认可的证据和对方认可的逻辑在做论证,但其实我没有。

不是我搞错了对方的诉求,就是我其实还是使用了对方并没接受的事实和逻辑,我只是没有察觉——无论是我主动搞错,还是对方口是心非误导了我,总之我搞错了这其中的某一条。

c)是我论证出矛盾的逻辑本身有问题,而我自己没发觉。

“无论是上面的哪一条,都不意味着这个法则没有效果,而只意味着我没有做到位。”——这就是所谓的“相信”。

因为这种相信,你才会自然的、不勉强的做到“从不将批评无效的责任归咎于对方”,也正因为如此,你才会认识到但你穷尽了个人能力的可能仍未造成对方的改变,你就只能接受现实,而不能通过进一步归咎于对方而做出跨过对方权利红线的侵犯行为以求“达成目的”。

你才能在实践上做到实际的尊重。

只有你是确实尊重的、你才会拥有这些法则所带来的那种特殊的影响力。在本质的意义上说,这份影响力恰恰正是人们在潜意识里感知到了你的这种信念、你这种钢铁一般的尊重,才安心授予你的特权。

起作用的与其说是你的智慧、你的能力,不如说是人自己给你的授权。

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